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O fim para as faculdades? 93% das empresas ao redor do mundo não enxergam sentido na exigência por diploma universitário

Por EDC Group | Publicado em 19/10/2023
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Assim como muitos dos brasileiros médios com mais de 40 anos, cresci em uma sociedade que valoriza e estimula os jovens e adultos a conquistarem um diploma de nível superior. Embora essa certificação ainda seja o objetivo de muitos, os números demonstram que as novas gerações estão menos interessadas em garantir uma faculdade para o currículo.

No atual cenário educacional e profissional, a exigência da formação superior enquanto um critério fundamental passou a ser mais flexível para diversos cargos e posições. Isso porque as gerações Z e Alpha, que moldam as tendências e dinâmicas do mercado de trabalho, estão redefinindo a importância atribuída à formação universitária.

O impacto disso pode ser visto no interesse dessas pessoas pelo ingresso no ensino superior. O total de pessoas inscritas para o Enem vem caindo desde 2017, quando 6,1 milhões de pessoas se inscreveram. Em 2022, esse número caiu para quase a metade, com pouco mais de 3,3 milhões de candidatos.

Além disso, de acordo com dados divulgados pelo Instituto Semesp, apenas 18,1% dos jovens de 18 a 24 anos estão matriculados no ensino superior e somente 17,4% das pessoas de 25 anos ou mais concluíram um curso.

Embora seja essencial considerar que muitos dos jovens brasileiros não possuem uma rede de apoio sólida para cursarem o ensino superior e, por isso, priorizam trabalhar integralmente, também existe um expressivo grupo de indivíduos que não está disposto a estudar de 3 a 5 anos para conquistar o almejado diploma.

Faz sentido exigir diploma de nível superior?

A percepção tradicional de que uma graduação é o caminho único para o sucesso profissional está sendo desafiada por um conjunto crescente de evidências. De acordo com a ADP, líder global em soluções de gerenciamento de folha de pagamento e gestão de capital humano, 93% das empresas ao redor do mundo declararam que não faz sentido exigir enquanto um fato excludente o diploma de nível superior.

Em paralelo a isso, segundo os dados levantados pela consultoria internacional ZipRecruiter, com base na análise global de vagas, a proporção de novos anúncios de emprego que exigiam um diploma de bacharel como pré-requisito caiu para 7% em 2021, abaixo dos 11% em 2020 e 15% em 2016.

Esses números demonstram um consenso global sobre o nível de ensino que é transmitido em grande parte das faculdades e universidades do mundo. Afinal, não é incomum contratar uma pessoa com nível superior que não performa bem dentro da própria área de estudo escolhida.

Para os gestores, garantir que a contratação ateste o conhecimento prático dos candidatos passou a ser a principal prioridade. Dessa forma, se uma pessoa que não possui o diploma performar melhor, não existe razão para eliminá-la do processo seletivo.

O início do fim para as faculdades como conhecemos hoje

Embora a exigência por ensino superior tenha caído expressivamente entre as empresas, é crucial ressaltar que a valorização do conhecimento e da capacitação seguem enquanto um grande diferencial.

A questão é que, ao contrário do que observávamos há 10 anos atrás, os gestores entenderam que um diploma não é capaz de garantir que o contratado domine bem as exigências para o cargo. Diante disso, o caminho é o equilíbrio entre a teoria e a prática, cenário bem diferente do que vemos dentro das faculdades brasileiras.

Com grades de conteúdo repletas de teorias e campos de estudo que não serão utilizados no dia a dia dos profissionais, o ensino superior passou a ser visto enquanto um recurso caro, moroso e com pouco retorno.

Já os cursos curtos ou de nível técnico, conhecidos pelo foco em habilidades práticas e aplicáveis, estão rapidamente se tornando uma alternativa atrativa para muitos indivíduos que buscam adentrar ou progredir em suas carreiras.

Um exemplo disso é um estudo divulgado pelo Google, a amostragem demonstra que a procura por cursos curtos de especialização (EAD) cresceu 130% no pico da quarentena. Entretanto, mesmo com o fim da pandemia, o interesse das pessoas por esse formato de ensino continua se mantendo.

As preferências das Gerações Z e Alpha

As gerações Z e Alpha, criadas em um ambiente digital e globalizado, possuem uma abordagem pragmática em relação à educação e à carreira. O aprendizado contínuo e a adaptação são dois grandes fatores priorizados por esses grupos. Por isso, não é incomum escutarmos muitos desses jovens demonstrando seu desinteresse pelo ensino superior.

Altamente conectados e práticos, dispor de, em média, quatro anos dentro de uma sala de aula estudando conceitos que não vão ‘’direto ao ponto’’ não combina com o perfil desse grupo geracional.

Para que os números de inscritos nas universidades não despenquem ainda mais nos próximos anos, é urgente que essas instituições de ensino se adaptem ao mercado que está cada vez mais dinâmico e, também, aos jovens e futuros trabalhadores que buscam desenvolvimento pessoal e profissional de forma direta.

O conhecimento e a performance sempre estarão em alta

Embora essa discussão tenha um certo teor polêmico, é necessário defender que o conhecimento e a eficiência não são habilidades facultativas nos processos de recrutamento. Os moldes de educação estão se transformando, entretanto, o ‘’aprender’’ segue sendo uma prioridade entre os trabalhadores, ainda que a faculdade não seja a primeira opção para esses indivíduos.

Diante disso, os cursos curtos estão se estabelecendo como uma alternativa viável, preparando os profissionais de maneira eficaz e ágil. Adotar essa abordagem mais flexível na contratação não apenas amplia o acesso a uma gama diversificada de talentos, mas também atende às expectativas das novas gerações que buscam oportunidades de aprendizado contínuo e um crescimento profissional mais rápido.

Assim como tudo na sociedade, a forma como as pessoas buscam conhecimento também está se modificando, cabe às instituições de ensino garantirem a melhor qualidade possível dentro dos atuais moldes, alinhados com o que faz mais sentido para as configurações sociais em que vivemos atualmente.

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Como conciliar cuidado x trabalho

Para uma parcela crescente da força de trabalho, o dia nunca começa apenas no e-mail e termina no fim do expediente. Ele começa muito antes, entre café da manhã, lanche da escola, tarefa das crianças, remédios para idosos e ligações de médico, e se estende noite adentro, quando ainda há demandas pendentes, mensagens por responder e preocupações com quem depende desse cuidado. Conciliar

No meio desse emaranhado de responsabilidades, profissionais tentam manter a performance, cumprir metas e preservar a saúde mental. A tensão entre cuidar e produzir sempre existiu, mas ganha novas camadas com o trabalho remoto e híbrido, que borram fronteiras entre casa e escritório.

Ainda assim, muitas estruturas organizacionais seguem operando como se quem cuida de crianças ou idosos “desligasse” esse papel ao sentar diante do computador.

Isso levanta a questão de como, na prática, estamos conciliando trabalho e responsabilidades de cuidado hoje. A pergunta que se impõe não é apenas como os profissionais podem se organizar melhor, mas como o mundo corporativo pode assumir seu papel na construção de condições reais para que quem cuida consiga trabalhar sem adoecer.

O falso dilema da produtividade

Historicamente, o mercado tratou a parentalidade como uma questão privada, alheia à lógica dos negócios. A ausência de políticas consistentes para pais e mães reforça uma cultura de invisibilidade que penaliza especialmente as mulheres.

De acordo com uma pesquisa da Todas Group, 75% das mulheres que são mães se preocupam constantemente com a divisão do foco entre as crianças e o trabalho, culpando-se por isso.

Quando ampliamos o olhar para além dos filhos pequenos e incluímos o cuidado com pais e familiares idosos, o problema é ainda maior.

Segundo uma pesquisa (¹) realizada nos EUA, 22% dos trabalhadores de meia-idade já deixaram um emprego por causa das responsabilidades de cuidado, enquanto 24% dos profissionais que desempenham o papel de cuidadores de uma criança e de um adulto dependente têm maior probabilidade de dizer que desejam deixar o emprego atual.

Além disso, há um custo organizacional, gerando profissionais exaustos, estressados e com queda de desempenho. Um bom exemplo vem do estudo (²) realizado pela ONG Moms First, que analisou os custos e os resultados de empresas que ofereciam algum tipo de benefício para cuidados de crianças.

Em todas elas, o retorno sobre os investimentos foram de até 425% com a oferta de creches, constatando que os auxílios se pagaram sozinhos.

Avanços e soluções

Até o momento, o foco das soluções ainda se concentra quase exclusivamente no nascimento e nos primeiros meses de vida da criança. Ajustamos licenças, organizamos o retorno ao trabalho após o parto, criamos salas de amamentação e políticas específicas para o puerpério, mas pouco se discute sobre os dez ou quinze anos seguintes, em que essa criança continua dependendo de alguém.

O mesmo vale para o envelhecimento. Quando pais e mães se tornam idosos e passam a exigir cuidados constantes, muitos profissionais voltam a reorganizar completamente suas rotinas, quase como uma “segunda jornada de cuidado” ao longo da vida.

Segundo um levantamento (³) da Fifth Trimester, 69% dos entrevistados trabalhariam presencialmente mais do que o necessário se seu empregador tivesse creche no local, subsidiada ou de apoio.

Outra pesquisa (4) da Care.com revelou que 82% dos empregadores dizem que benefícios de cuidado infantil e de idosos melhoram a produtividade, e quase 80% afirmam que esses benefícios ajudam na atração e retenção de uma força de trabalho multigeracional.

Políticas eficazes também passam por gestão de jornada. A CLT admite intervalo intrajornada de até duas horas para jornadas acima de seis horas, mediante acordo.

O “almoço estendido” pode viabilizar buscar o filho na escola ou acompanhar um pai idoso a uma consulta médica e retornar ao trabalho sem prejuízo às entregas. Somam-se o uso responsável do teletrabalho, janelas de foco sem reuniões e horários de entrada/saída escalonados.

Ou seja: lideranças bem preparadas sabem que um colaborador que sai 30 minutos mais cedo para buscar o filho na escola ou para garantir que o pai idoso não ficará sozinho pode ser o mesmo que entrega soluções mais criativas e comprometidas.

São ajustes simples, de alto efeito na rotina familiar, sem sacrificar metas ou qualidade.

O futuro exige empatia com método

O mundo do trabalho está em constante mutação. Dessa maneira, qualquer empregador que ignore a dimensão humana de seus profissionais está fadado à obsolescência.

Cuidado familiar e carreira não precisam ser forças opostas, desde que as empresas evoluam de modelos rígidos para culturas de diálogo e acolhimento.

Por outro lado, conciliação não significa perfeição. Significa autonomia para ajustar a agenda quando necessário, previsibilidade nas demandas e uma cultura que normalize o cuidado como parte da vida adulta e não como distração.

O que falta, muitas vezes, não é estrutura, mas sensibilidade gerencial.

É hora de levar o tema da parentalidade para o centro das decisões de gestão. Afinal, trabalhadores não deixam de ser responsáveis por alguém ao abrir o laptop. Pelo contrário.

É no equilíbrio entre vida pessoal e profissional que muitas vezes reside o diferencial de uma equipe mais humana e produtiva. Quem ainda vê filhos, idosos ou qualquer responsabilidade de cuidado como obstáculos talvez esteja despreparado para liderar o futuro.

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O que a Copa do Mundo ensina às empresas sobre gestão, escalação de times e alta performance

Com o início da Copa do Mundo de 2026, os olhos do mundo se voltam para técnicos, seleções e atletas que disputam a maior edição da história do torneio. Porém, para chegar longe, não basta ter bons jogadores. É preciso saber convocar, escalar, treinar, ajustar rotas, respeitar regras e manter o time preparado para atuar sob pressão.
 

No ambiente corporativo, a lógica é semelhante. Empresas que desejam crescer, executar projetos estratégicos e manter a operação em alto nível também precisam formar equipes com as competências certas para cada desafio. A diferença é que, no mundo dos negócios, a “convocação” acontece diariamente, seja na contratação de profissionais, na definição de lideranças, na alocação de talentos, na terceirização de atividades e na preparação de equipes para responder a mudanças de mercado.
 

Para Daniel Campos Neto, CEO da EDC Group, consultoria de recrutamento e seleção com mais de 16 anos de expertise, a principal semelhança entre futebol e gestão está na capacidade de entender que o desempenho de um talento depende da função, do ambiente e da cultura em que ele está inserido.
 

Quando uma empresa precisa contratar pessoas, ela precisa olhar para a entrega que cada profissional vai trazer para o time e para a capacidade dele de jogar junto. No futebol, o técnico não escala apenas pela fama do jogador, mas pela função que ele precisa cumprir em campo e pelo quanto ele se conecta ao estilo de jogo da equipe. Na empresa, é a mesma coisa. Cada área exige competências específicas, mas também exige aderência à cultura, colaboração e entendimento do contexto”, afirma.
 

Como montar o time certo para vencer

Segundo o executivo, um erro comum nas organizações é tratar a contratação apenas como preenchimento de vaga. Na prática, o processo deveria começar antes da busca pelo profissional, com uma análise clara sobre o que a empresa precisa resolver. Assim como um técnico desenha o esquema tático antes de definir quem entra em campo, líderes e áreas de Recursos Humanos precisam compreender quais lacunas existem na operação, quais competências são indispensáveis e qual perfil tem mais aderência ao momento do negócio.
 

Mas montar um bom time não se resume a encontrar profissionais tecnicamente qualificados. No futebol, uma seleção formada apenas por grandes nomes não garante desempenho se não houver complementaridade, disciplina tática, equilíbrio emocional e entendimento coletivo. Nas empresas, vale o mesmo para a relação entre hard skills, soft skills e fit cultural.
 

A técnica é fundamental, mas não é tudo. Um profissional pode ter um currículo forte e, ainda assim, não ser a melhor escolha para determinada posição naquele momento. É preciso avaliar comportamento, capacidade de adaptação, maturidade, colaboração e entendimento do contexto. Alta performance depende de encaixe”, comenta Daniel.
 

Importância do acompanhamento

A comparação com a Copa também ajuda a explicar o papel do líder durante a partida, outro aspecto essencial da gestão. No futebol, o técnico observa o jogo, identifica falhas, conversa com o grupo no intervalo e faz ajustes para o segundo tempo. Nas empresas, esse momento se traduz em feedback, acompanhamento e plano de ação.
 

A importância desse acompanhamento contínuo é reforçada por dados recentes. De acordo com o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, equipes que recebem orientação frequente dos gestores e contam com expectativas claras de desempenho apresentam níveis significativamente mais altos de engajamento e produtividade. O estudo aponta ainda que gestores têm influência direta sobre cerca de 70% da variação do engajamento das equipes, evidenciando que liderança, comunicação e desenvolvimento constante são fatores decisivos para resultados sustentáveis.
 

O feedback não deve ser encarado como punição. Ele precisa mostrar onde a performance não foi boa e indicar um caminho de melhoria. O acompanhamento constante permite ajustes rápidos e aumenta as chances de sucesso coletivo. Feedback sem plano de ação vira bronca”, explica o CEO.

 

Treino, estratégia e preparação fazem a diferença

Outro aprendizado importante vem da preparação. Para Daniel, empresas que desejam entregar melhor precisam investir em processos claros, treinamento interno e divisão objetiva de responsabilidades. Embora estruturar processos possa parecer uma etapa trabalhosa, é isso que permite que as equipes saibam como agir quando a operação está em andamento.
 

De acordo com o levantamento Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, organizações que combinam desenvolvimento de competências, clareza de papéis e alinhamento estratégico apresentam maior capacidade de execução e melhores resultados de negócio. A pesquisa reforça que equipes de alta performance não são formadas apenas por talentos individuais, mas por profissionais que entendem seus objetivos, recebem treinamento adequado e atuam dentro de estruturas bem definidas.
 

Na hora do jogo, cada um precisa saber sua responsabilidade. No mundo corporativo, isso significa ter processos bem desenhados, lideranças alinhadas e equipes preparadas. Quando a empresa treina bem, organiza sua operação e define papéis com clareza, a entrega ao cliente tende a ser melhor”, conclui o CEO da EDC Group.
 

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Empresas aprendem a contratar, mas ainda falham ao demitir

Empresas investem em entrevistas por competências, testes comportamentais, análise de aderência cultural e tecnologias para selecionar profissionais. Quando chega o momento do desligamento, porém, parte dessa sofisticação desaparece. A conversa, muitas vezes, fica restrita à comunicação da decisão e ao cumprimento dos procedimentos legais.

Para Bruna Paleari, diretora de RH da EDC Group, preparar lideranças para demitir deveria receber a mesma atenção dedicada ao recrutamento. O desligamento não representa somente o encerramento de um contrato, mas uma ruptura com impactos sobre o profissional, a equipe e a reputação da organização.

“Um gestor pode ser avaliado pela qualidade das pessoas que contrata, mas também precisa ser medido pela maturidade com que conduz a saída de quem não permanece no time”, afirma.

Desligamento também revela a cultura

A forma como a  empresa encerra uma relação profissional pode confirmar ou contradizer os valores apresentados durante a contratação. Transparência, respeito, escuta e coerência tornam-se especialmente relevantes em uma conversa marcada por frustração, insegurança e perda.

O desligamento mal conduzido pode aumentar a desconfiança interna, prejudicar o clima, gerar exposição negativa nas redes sociais e ampliar riscos trabalhistas. Para Paleari, um dos erros mais graves é utilizar justificativas que não correspondem aos fatos.

Isso acontece, por exemplo, quando a empresa informa que a posição foi eliminada e, poucos dias depois, publica uma vaga para a mesma função. A tentativa de tornar a conversa menos desconfortável acaba transmitindo incoerência e comprometendo a credibilidade da liderança.

“Demissões são difíceis por natureza. Mas existe uma diferença enorme entre tomar uma decisão difícil e conduzi-la de forma desumana”, observa a executiva.

A reflexão acompanha um debate já abordado pelo Mundo RH: desligar também é um ato de liderança. O encerramento do vínculo carrega uma responsabilidade simbólica, especialmente quando envolve profissionais com longas trajetórias dentro da organização.

Quem permanece também é afetado

Os efeitos de uma demissão não terminam com a saída do profissional. As equipes observam os critérios utilizados, a postura dos gestores e o tratamento dispensado a quem deixou a empresa. A partir dessa experiência, avaliam como poderão ser tratadas em situações semelhantes.

Pesquisa global da INTOO em parceria com a Workplace Intelligence reforça essa dimensão. O estudo ouviu 1.100 trabalhadores e 1.100 líderes de RH na Argentina, Brasil, Estados Unidos, Itália e Reino Unido, entre março e abril de 2025.

Entre os profissionais consultados, 80% disseram que as empresas subestimam os efeitos dos cortes sobre os empregados que permanecem. Outros 62% relataram perda de confiança no empregador depois de processos de redução de pessoal, enquanto 71% afirmaram que começariam imediatamente a procurar outro trabalho, ainda que não fossem atingidos pelo corte.

O levantamento trata especificamente de demissões coletivas e seus resultados não podem ser automaticamente aplicados a todo desligamento individual. Ainda assim, os dados mostram como decisões dessa natureza podem produzir efeitos prolongados sobre confiança, retenção e engajamento.

No Brasil, informações divulgadas pelo Mundo RH mostram que 60% dos entrevistados perceberam falta de empatia das lideranças durante os cortes e 42% avaliaram como inadequado o suporte oferecido pelo RH.

Cada desligamento exige preparação

Paleari defende que o processo seja adaptado ao contexto e à trajetória do profissional, sem reduzir a clareza ou o respeito devido a qualquer pessoa.

Para trabalhadores em início de carreira, a primeira demissão pode comprometer a confiança e a percepção sobre a própria capacidade. A conversa, portanto, deve explicar os motivos de forma objetiva, indicar aspectos que precisam ser desenvolvidos e evitar julgamentos pessoais.

No caso dos profissionais plenos, o desligamento por desempenho não deveria surgir como surpresa. Feedbacks anteriores, expectativas claras, acordos documentados e oportunidades reais de melhoria precisam fazer parte da  gestão. A ausência desse histórico pode revelar uma falha da própria liderança.

Já a saída de um profissional sênior exige atenção ao conhecimento acumulado, à influência sobre a equipe e à memória organizacional. Além da conversa individual, a empresa precisa planejar a transição das responsabilidades e a comunicação com quem permanece.

Isso não significa criar categorias de dignidade. O tratamento respeitoso deve ser garantido em todos os níveis. O que muda é a maneira de explicar a decisão, administrar os impactos e reconhecer a contribuição de cada trajetória.

Offboarding precisa começar antes da demissão

A adoção de práticas estruturadas de offboarding ajuda a reduzir improvisações. Reportagem do Mundo RH sobre técnicas de integração e desligamento destaca a importância de verificar os feedbacks oferecidos, as tentativas de alinhamento e os motivos que sustentam a decisão.

Um processo consistente envolve três momentos:

  1. Antes da conversa: conferir critérios, histórico de desempenho, documentação, obrigações legais, benefícios e impactos sobre a equipe.
     
  2. Durante o desligamento:  comunicar a decisão de forma direta e privada, apresentar uma justificativa verdadeira, evitar exposição desnecessária e explicar os próximos passos.
     
  3. Depois da saída: reorganizar responsabilidades, comunicar o time sem revelar informações confidenciais e acompanhar possíveis efeitos sobre confiança, sobrecarga e engajamento.
     

Programas de recolocação também podem contribuir para a transição. Segundo os dados apresentados pelo Mundo RH, 48% das empresas brasileiras pesquisadas pela INTOO já incluem serviços de outplacement nos pacotes de desligamento. Globalmente, porém, somente 18% dos profissionais dizem conhecer a existência desse tipo de apoio.

Marca empregadora continua depois do contrato

A experiência de quem sai também integra a marca empregadora. Em um ambiente no qual profissionais compartilham relatos em redes sociais, comunidades e plataformas de avaliação, a reputação da  empresa deixou de depender somente da comunicação institucional.

Como mostrou outra reportagem do Mundo RH sobre demissões conduzidas sem estratégia, candidatos pesquisam a experiência de ex-funcionários antes de aceitar uma proposta. A maneira como a organização se despede, portanto, pode influenciar futuras contratações.

Demitir bem não significa eliminar o desconforto nem evitar decisões necessárias. Significa sustentar uma escolha difícil sem abandonar a transparência, a responsabilidade e o respeito.

“Empresas maduras precisam saber encerrar ciclos sem apagar a contribuição de quem fez parte da jornada. A liderança se revela principalmente nesses momentos”, conclui Paleari.

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