A falta de engajamento dos trabalhadores já custa caro às empresas e à economia global. Segundo o relatório State of the Global Workplace, da Gallup, o desinteresse dos funcionários no ambiente de trabalho gerou perdas de US$ 438 bilhões no mundo, o equivalente a cerca de R$ 2,3 trilhões na cotação atual.

No mesmo levantamento, a taxa global de engajamento caiu de 23% para 21%, acendendo um alerta para os impactos sobre produtividade, rotatividade e ausências no trabalho.

Engajamento no mercado de trabalho brasileiro

O relatório People at Work 2025, da ADP Research, destaca o Brasil como o terceiro país do ranking de trabalhadores mais engajados, com uma média de 27%.

A taxa de engajamento é maior entre os homens (32%) do que entre as mulheres (22%), conforme aponta o levantamento.

Apesar de estarem acima da média global indicada pela Gallup, os índices nacionais ainda não representam uma conexão fora da curva com o trabalho no mercado interno.

Esse cenário gera comportamentos que, muitas vezes, são invisíveis para o RH, como o desejo de mudar de empresa, a pesquisa por novas vagas e até a participação em entrevistas, mesmo estando empregado.

A falta de engajamento também está associada a outra conduta que se popularizou graças à internet: o quiet quitting, ou, em português, demissão silenciosa.

Em vez de uma conexão total com o trabalho, os colaboradores passam a fazer apenas o necessário. Os principais motivos são a preservação do bem-estar e da vida pessoal, além da tentativa de evitar o burnout.

Mulheres são as mais sobrecarregadas

Segundo dados do EDC Group para a Forbes, 12% da força de trabalho brasileira adota o quiet quitting, especialmente entre profissionais da Geração Z. A pesquisa também destaca a tendência à sobrecarga no mercado brasileiro, caracterizada por jornadas de trabalho exaustivas, muitas vezes sem remuneração adequada.

Dos 19,51% que afirmaram se sentir angustiados, desmotivados e sobrecarregados em suas posições, o grupo mais impactado é o das mulheres entre 25 e 34 anos.

Esse contexto nacional ilustra o quanto é essencial equilibrar as relações de trabalho e oferecer condições adequadas para que o colaborador se engaje de forma espontânea.

Fatores que contribuem para a falta de engajamento

As causas da falta de engajamento variam de empresa para empresa. Embora muitas organizações resistam a investigar esses fatores, não há outro caminho senão identificar os erros atuais na gestão de pessoas.

Uma pesquisa do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP) apontou como principais causas de insatisfação no trabalho:

• salários baixos ou benefícios insuficientes (59,3%);
• falta de oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional (48,1%);
• ausência de ações de reconhecimento ou valorização pelo trabalho realizado (48,1%);
• liderança ou gestão inadequada (44,4%);
• ambiente de trabalho tóxico/relações difíceis com colegas (14,8%).
  
  Diante desse cenário, 80% dos entrevistados partem em busca de novas oportunidades no mercado, principalmente os profissionais mais jovens, entre 20 e 30 anos.

Esse movimento soa como um alerta para as empresas, já que o turnover em massa gera um impacto financeiro elevado, além do custo imensurável da perda de talentos estratégicos.

Gestores e profissionais de RH, especialmente, enfrentam um grande desafio: integrar os colaboradores e compreender o que é essencial para cada indivíduo.

Funcionários engajados produzem melhores resultados de negócios e geram um impacto mensurável no desempenho e no clima organizacional, fatores estratégicos para o sucesso de qualquer empresa.

Estratégias para aumentar o engajamento dos funcionários

Reverter um cenário de baixo engajamento exige estratégia e conhecimento sobre os fatores que geram insatisfação. Entre as principais ações, destacam-se:

Oferecer salário emocional

A remuneração financeira justa é indispensável, mas os profissionais também valorizam benefícios intangíveis, como day off, programas de saúde mental, home office e regras de vestuário mais flexíveis.

Além da remuneração, a oferta de benefícios que complementam o pagamento já têm comprovado a maior eficiência das equipes de trabalho. No entanto, é preciso atenção aos procedimentos para a sua implementação. No blog da Ticket, por exemplo, é possível ver as regras para o vale-refeição, um dos preferidos entre os benefícios ao trabalhador.

Treinar e capacitar as lideranças

As habilidades de gestão e o comportamento dos líderes impactam diretamente o bem-estar das equipes. Por isso, é fundamental investir em treinamentos que ajudem os gestores a exercer uma liderança alinhada à cultura organizacional.

Incentivar o bem-estar físico e emocional

A longo prazo, uma cultura de pressão excessiva por resultados compromete a saúde física e mental dos colaboradores. Para equilibrar essas demandas, o RH pode oferecer iniciativas como incentivo à terapia, prática de atividades físicas e pausas adequadas.

Papel dos benefícios corporativos no engajamento e satisfação

O engajamento no trabalho se fortalece quando o colaborador se sente reconhecido e valorizado pela empresa.

Uma das estratégias que contribuem para esse resultado é o investimento em um pacote de benefícios corporativos que atenda às necessidades reais da equipe no dia a dia.

Desde soluções de alimentação até suporte para o trabalho remoto e opções que facilitem a mobilidade, o programa pode englobar diversos tipos de auxílio.

O sucesso dessa estratégia depende da escuta ativa do RH, que, em vez de apresentar um formato pronto, abre espaço para que os colaboradores opinem sobre onde a empresa deve investir.

Essa participação gera um sentimento de inclusão que contribui para aumentar o engajamento e a satisfação dos profissionais, não apenas com o trabalho, mas também com os valores da organização.

Em 2025, as mulheres representam mais da metade da população economicamente ativa no Brasil. Elas são maioria nas universidades e concluem a graduação em proporção maior do que os homens. E ainda assim, apenas 35% dos cargos de alta liderança, como gerência executiva, diretoria e C-level são ocupados por mulheres no Brasil, segundo levantamento da Diversitera publicado pela Exame em março de 2025 (exame.com). Ao mesmo tempo, as mulheres recebem, em média, 20,9% a menos do que os homens, conforme o 3º Relatório de Transparência Salarial do Ministério do Trabalho, divulgado em abril de 2025 (gov.br).

Esse conjunto de dados não é coincidência. É o retrato de um sistema que, por muito tempo, foi desenhado por homens, para homens e que ainda carrega, nas suas regras explícitas e implícitas, as marcas desse desenho original.

A desigualdade aparece em todos os níveis. No topo, 57,4% dos conselhos de administração não têm nenhuma mulher, e no ritmo atual, a paridade na alta liderança pode levar mais de 160 anos para ser alcançada (Instituto Talenses / Insper). Na remuneração, mulheres em cargos de direção recebem em média R$ 6.776 contra R$ 10.073 dos homens na mesma posição (IBGE). Para mulheres negras, o salário médio cai ainda mais: R$ 2.864 mensais.

Por trás desses números está o peso invisível do trabalho de cuidado: as mulheres dedicam 499 horas a mais por ano a afazeres domésticos do que os homens (DIEESE), o que impacta diretamente a disponibilidade e as oportunidades de crescimento profissional. Mães solo enfrentam uma diferença de renda de 32% em relação a outras mulheres não por falta de capacidade, mas por falta de estrutura das organizações.  

As empresas que avançam nessa agenda têm em comum atitudes concretas: revisam critérios de promoção, tornam faixas salariais transparentes, criam programas de mentoria para mulheres em média liderança e implementam licença parental igualitária. E entendem que essa não é uma agenda só de mulheres líderes homens que patrocinam, dividem espaço e praticam a equidade são tão fundamentais quanto qualquer política de RH.

A desigualdade de gênero nas empresas não vai se resolver sozinha com o tempo. Vai se resolver com dados, políticas reais e decisões intencionais. O teste mais honesto para qualquer organização é simples: as mulheres que trabalham aqui chegam tão longe quanto seu talento permite ou param onde as barreiras começam?