Estamos vivendo na segunda era da globalização, que inicialmente, demonstrou suas primeiras características nos anos 80, quando houve uma intensificação significativa dos processos de comunicação. Atualmente, podemos afirmar que essa configuração de mundo com certeza traz inúmeras vantagens. Durante a pandemia, por exemplo, as ferramentas tecnológicas impulsionaram as interações globais. Com isso, a contratação de funcionários de diferentes países para o time de uma mesma empresa, por exemplo, passou a ser algo mais comum no mercado.

Entretanto, você já parou para pensar sobre os desafios de unir em um mesmo squad pessoas de diferentes nacionalidades e com diversas culturas e hábitos que podem ser conflitantes em diversos momentos?

As diferenças que podemos observar são muitas, tais como divergências culturais, de etiqueta e linguagem. Esse conjunto de hábitos e preferências moldados pela cultura é o que dita a forma como os colaboradores enxergam o trabalho. Na Suíça, por exemplo, o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é uma prioridade. Enquanto no Brasil é comum fazermos horas extras e nos envolvermos em atribuições que transcendem o nosso escopo contratual de trabalho. Já no Japão, o conceito de workaholic é levado bem a sério, e é comum que os trabalhadores coloquem o trabalho enquanto o centro de suas vidas, tornando comum exceder a jornada de trabalho e deixar tópicos da vida pessoal em segundo plano.

Agora imagine unir esses funcionários de diferentes países e culturas de trabalho em um regime corporativo pouco flexível, é provável que todas as partes saiam frustradas dessa relação, já que cada um carrega consigo um ideal inconsciente de trabalho, produtividade e equilíbrio. Se na sua empresa as horas extras forem algo comum, o funcionário japonês com certeza se adaptará bem, entretanto, colaboradores da Suíça ou Alemanha podem se sentir sobrecarregados.

Para além do comportamento dos funcionários, as configurações internas culturais das empresas também mudam. É por meio desses padrões comportamentais que os moldes de trabalho são montados e para isso, a forma como as pessoas se relacionam e enxergam o trabalho precisam ser consideradas na construção da cultura organizacional da empresa.

De acordo com alguns estudos disponíveis, diferentes culturas influenciam ativamente na forma como as organizações se estruturam e em como os funcionários enxergam o papel do líder na empresa. Por vezes, tendemos a negligenciar a linguagem e a cultura de uma empresa por desvalorizar ou desconhecer a cultura do país de origem no negócio, o que é uma prática bastante comum no Brasil, por exemplo.

Além disso, não é incomum escutarmos comentários sobre as estranhezas geradas pela interação entre diferentes posturas no ambiente empresarial. Frases como ‘’a empresa em que eu trabalho tem matriz na Alemanha, então aqui os processos são bem rígidos", "meu chefe da sede americana gosta de respostas rápidas e muita agilidade na resolução de problemas" demonstram essas divergências.

O livro “The Culture Map: breaking through the invisible bounderies of global business”, da professora Erin Meyer, da INSEAD Business School, expõe justamente esses diferentes aspectos das diversas culturas no ambiente de trabalho. Na obra, a autora cita como as empresas de cultura americana, por exemplo, tendem a contar com políticas mais igualitárias, encorajando seus colaboradores a questionarem seus superiores com novas ideias, inclusive, priorizando a autonomia de seus funcionários na tomada de decisão, em busca de agilidade e resultados mais assertivos.

Em contrapartida, existe o outro lado dessa moeda. Recentemente, tivemos no Brasil um caso que ilustra bem esse ponto. Durante o processo de instalação da fábrica da Chery, empresa chinesa, os chineses enfrentaram muitas dificuldades em lidar com a cultura brasileira no ambiente de trabalho. Já que na China, os funcionários não entendem como parte de seu trabalho dar ideias e sugestões aos seus líderes, agindo de forma mais mecânica. Diferente da cultura brasileira, que é comum buscar soluções diferentes do manual para solucionar questões simples de maneira mais autônoma no trabalho.

Diante dessa importante influência da cultura na forma como nos relacionamos com o trabalho, fazemos negócios e lideramos equipes, é indispensável compreendermos a necessidade de levarmos em consideração esses pontos na hora de propormos culturas organizacionais, de forma que as regras e termos sejam flexíveis e adaptáveis para colaboradores que não estão ambientados com muitas normas que dizem respeito somente ao país de origem da companhia.

Cabe também aos funcionários estarem mais abertos às divergências culturais, de forma que seja possível mesclar características e costurar um ambiente mais saudável para ambos os lados. Com a difusão da modalidade de trabalho nômade, esse processo de adaptação tende a ganhar força nos próximos anos, favorecendo os trabalhadores e as empresas.

A união de diferentes culturas com certeza promove um ambiente muito mais rico para as companhias, a aceleração dessa interação global precisa ser vista enquanto uma vantagem que demanda cuidados para garantir que todos sintam-se acolhidos. No próximo mês, analisaremos essa questão sob uma nova ótica. Afinal, a tendência é que cada vez mais tenhamos que estreitar essas divergências culturais, a fim de garantir uma sociedade mais conectada e aberta.